Studi kasus
Jones and Shephard Accountants Inc. :
untuk dapat berkompetisi dengan kompetitor, Jones and Shephard Accountants Incorporated (J&S) mendirikan Information Service Division(ISD) yang didesain untuk pembelajaran dan analisis. Karyawan dan fasilitas dari ISD terus ditambah untuk dapat membantu pemenuhan kebutuhan customer.
Meski demikian, kinerja dari divisi ini mengecewakan direktur ISD. Tidak ada personel yang secara khusus bertanggung jawab dalam mendorong kerja proyek, dan customer eksternal tidak tahu harus menghubungi siapa untuk mengetahui status proyek. Direktur ISD juga menemukan fakta bahwa sebagian besar waktu dihabiskan untuk menangani kegiatan harian dibandingkan perencanaan strategis dan formulasi kebijakan. Masalah terbesar khususnya dialami oleh proyek X dan proyek Y. Direktur ISD berpendapat bahwa kedua proyek ini cukup penting untuk ditangani oleh full-time project manager untuk tiap proyek.
Pada Oktober 1978, corporate management memutuskan untuk memindahkan direktur ISD. Pengumuman pemindahan ini dilakukan pada pertengahan Januari, bersamaan dengan rekrutmen dua project manager dari luar perusahaan untuk menangani proyek X dan proyek Y.
Pada bulan selanjutnya, beredar rumor bahwa posisi direktur ISD akan diisi oleh salah satu dari dua project manager baru. Hal ini mempengaruhi kinerja dari masing-masing proyek, terlebih di lain pihak associate director juga akan pensiun, sehingga terdapat dua jabatan kosong untuk diisi.
Namun pada 3 Januari 1979, direktur ISD mengadakan pertemuan dengan manager sistem. Secara singkat, direktur ISD memberitahukan kepada manager sistem bahwa ia telah dipromosikan menjadi penggantinya sebagai direktur ISD. Sebagai langkah awal dari pekerjaannya sebagai direktur ISD, manager sistem diharapkan untuk merestrukturisasi organisasi ISD agar tidak terjadi banyak konflik seperti yang terjadi sekarang. Terdapat beberapa point yang di-highlight oleh direktur ISD dalam memo tertutup kepada manager sistem:
Kedua project manager dari proyek X dan proyek Y adalah individual berkompeten tinggi. Sayangnya, mereka banyak menimbulkan konflik pada beberapa hari terakhir. Hal ini mungkin disebabkan kurangnya pemberian kekuasaan yang cukup, atau hasil dari rumor dan persepsi bahwa salah satu dari mereka akan diangkat sebagai direktur ISD. Di lain pihak, manager operasional tidak suka jika ada manager lain yang datang dan memberi perintah di divisinya.
Direktur ISD berpendapat bahwa associate director tidak diperlukan, namun itu semua kembali ke manager sistem untuk memutuskan. Corporate tidak puas dengan ketidakmampuan ISD untuk bekerja dengan customer eksternal. Hal ini perlu dipertimbangkan saat memilih bentuk organisasi baru untuk ISD. Rencana strategis corporate untuk ISD mengandung peningkatan tekanan pada program MIS internal. Corporate ingin ISD untuk membatasi kegiatan eksternal ISD sementara menunggu pendelegasian tugas internal. Adanya struktur organisasi berbasis harian membawa banyak kesulitan bagi kinerja ISD. Manager sistem diminta untuk mempertimbangkan suatu struktur yang dapat memenuhi kebutuhan masa depan.
Manager sistem mempertimbangkan untuk menggunakan bentuk matriks dalam organisasi ISD. Untuk membantunya memutuskan struktur organisasi yang tepat, manager sistem menyewa konsultan dari luar yang bertugas untuk mengidentifi kasi masalah-masalah yang dapat terjadi apabila organisasi benar-benar dirubah menjadi bentuk matriks.
Konsultan tersebut pun menemukan permasalahan-permasalahan berikut:
Manager operasional memiliki kendali terhadap lebih dari 50% SDM di perusahaan. Hal ini sebaiknya di’pecah’kan secara perlahan dan hati-hati.
Pool secretary diposisikan terlalu tinggi dalam struktur organisasi Supervisor yang bekerja di bawah associate director harus ditempatkan pada level yang lebih bawah jika posisi associate director dihilangkan.
Salah satu area yang bermasalah akan mencoba meyakinkan corporate bahwa perubahan mereka bermanfaat. Manager sistem harus meyakinkan bahwa perubahan yang terjadi tidak akan membutuhkan tambahan manpower.
Manager sistem dapat mempertimbangkan untuk membuat departemen atau proyek terpisah yang akan berhubungan dengan customer.
Memperkenalkan struktur matriks pada karyawan akan menimbulkan masalah. Biasanya mereka akan memperhatikan posisi mereka di struktur yang baru: apakah mereka akan mendapatkan kekuasaan dan status yang sama atau justru mendapatkan kekuasaan dan status yang lebih rendah.
Setelah mempelajari poin-poin penting yang di-highlight oleh konsultan, manager sistem membuat daftar pertanyaan yang harus dijawab oleh konsultan (dalam kasus ini, kelompok kami).
Pertanyaan yang harus dijawab:
1. Bagaimana seharusnya bentuk struktur organisasi yang baru dari ISD? Di mana seharusnya direktur ISD yang baru menempatkan tiap personel, khususnya para manager?
2. Kapan seharusnya perubahan organisasi diumumkan? Haruskah hal itu diumumkan bersamaan dengan pengumuman jabatan direktur ISD yang baru ataukah setelahnya?
3. Haruskah direktur ISD yang baru mengajak personel-personelnya untuk memberikan masukan terhadap restrukturisasi organisasi? Dapatkah hal ini dikatakan sebagai teknik untuk meratakan permainan kekuasaan?
4. Haruskah direktur ISD yang baru menyelenggarakan seminar baik di dalam ataupun di luar untuk melatih personel-personel agar dapat beradaptasi dengan struktur organisasi yang baru?
Jones and Shephard Accountants Inc. :
untuk dapat berkompetisi dengan kompetitor, Jones and Shephard Accountants Incorporated (J&S) mendirikan Information Service Division(ISD) yang didesain untuk pembelajaran dan analisis. Karyawan dan fasilitas dari ISD terus ditambah untuk dapat membantu pemenuhan kebutuhan customer.
Meski demikian, kinerja dari divisi ini mengecewakan direktur ISD. Tidak ada personel yang secara khusus bertanggung jawab dalam mendorong kerja proyek, dan customer eksternal tidak tahu harus menghubungi siapa untuk mengetahui status proyek. Direktur ISD juga menemukan fakta bahwa sebagian besar waktu dihabiskan untuk menangani kegiatan harian dibandingkan perencanaan strategis dan formulasi kebijakan. Masalah terbesar khususnya dialami oleh proyek X dan proyek Y. Direktur ISD berpendapat bahwa kedua proyek ini cukup penting untuk ditangani oleh full-time project manager untuk tiap proyek.
Pada Oktober 1978, corporate management memutuskan untuk memindahkan direktur ISD. Pengumuman pemindahan ini dilakukan pada pertengahan Januari, bersamaan dengan rekrutmen dua project manager dari luar perusahaan untuk menangani proyek X dan proyek Y.
Pada bulan selanjutnya, beredar rumor bahwa posisi direktur ISD akan diisi oleh salah satu dari dua project manager baru. Hal ini mempengaruhi kinerja dari masing-masing proyek, terlebih di lain pihak associate director juga akan pensiun, sehingga terdapat dua jabatan kosong untuk diisi.
Namun pada 3 Januari 1979, direktur ISD mengadakan pertemuan dengan manager sistem. Secara singkat, direktur ISD memberitahukan kepada manager sistem bahwa ia telah dipromosikan menjadi penggantinya sebagai direktur ISD. Sebagai langkah awal dari pekerjaannya sebagai direktur ISD, manager sistem diharapkan untuk merestrukturisasi organisasi ISD agar tidak terjadi banyak konflik seperti yang terjadi sekarang. Terdapat beberapa point yang di-highlight oleh direktur ISD dalam memo tertutup kepada manager sistem:
Kedua project manager dari proyek X dan proyek Y adalah individual berkompeten tinggi. Sayangnya, mereka banyak menimbulkan konflik pada beberapa hari terakhir. Hal ini mungkin disebabkan kurangnya pemberian kekuasaan yang cukup, atau hasil dari rumor dan persepsi bahwa salah satu dari mereka akan diangkat sebagai direktur ISD. Di lain pihak, manager operasional tidak suka jika ada manager lain yang datang dan memberi perintah di divisinya.
Direktur ISD berpendapat bahwa associate director tidak diperlukan, namun itu semua kembali ke manager sistem untuk memutuskan. Corporate tidak puas dengan ketidakmampuan ISD untuk bekerja dengan customer eksternal. Hal ini perlu dipertimbangkan saat memilih bentuk organisasi baru untuk ISD. Rencana strategis corporate untuk ISD mengandung peningkatan tekanan pada program MIS internal. Corporate ingin ISD untuk membatasi kegiatan eksternal ISD sementara menunggu pendelegasian tugas internal. Adanya struktur organisasi berbasis harian membawa banyak kesulitan bagi kinerja ISD. Manager sistem diminta untuk mempertimbangkan suatu struktur yang dapat memenuhi kebutuhan masa depan.
Manager sistem mempertimbangkan untuk menggunakan bentuk matriks dalam organisasi ISD. Untuk membantunya memutuskan struktur organisasi yang tepat, manager sistem menyewa konsultan dari luar yang bertugas untuk mengidentifi kasi masalah-masalah yang dapat terjadi apabila organisasi benar-benar dirubah menjadi bentuk matriks.
Konsultan tersebut pun menemukan permasalahan-permasalahan berikut:
Manager operasional memiliki kendali terhadap lebih dari 50% SDM di perusahaan. Hal ini sebaiknya di’pecah’kan secara perlahan dan hati-hati.
Pool secretary diposisikan terlalu tinggi dalam struktur organisasi Supervisor yang bekerja di bawah associate director harus ditempatkan pada level yang lebih bawah jika posisi associate director dihilangkan.
Salah satu area yang bermasalah akan mencoba meyakinkan corporate bahwa perubahan mereka bermanfaat. Manager sistem harus meyakinkan bahwa perubahan yang terjadi tidak akan membutuhkan tambahan manpower.
Manager sistem dapat mempertimbangkan untuk membuat departemen atau proyek terpisah yang akan berhubungan dengan customer.
Memperkenalkan struktur matriks pada karyawan akan menimbulkan masalah. Biasanya mereka akan memperhatikan posisi mereka di struktur yang baru: apakah mereka akan mendapatkan kekuasaan dan status yang sama atau justru mendapatkan kekuasaan dan status yang lebih rendah.
Setelah mempelajari poin-poin penting yang di-highlight oleh konsultan, manager sistem membuat daftar pertanyaan yang harus dijawab oleh konsultan (dalam kasus ini, kelompok kami).
Pertanyaan yang harus dijawab:
1. Bagaimana seharusnya bentuk struktur organisasi yang baru dari ISD? Di mana seharusnya direktur ISD yang baru menempatkan tiap personel, khususnya para manager?
2. Kapan seharusnya perubahan organisasi diumumkan? Haruskah hal itu diumumkan bersamaan dengan pengumuman jabatan direktur ISD yang baru ataukah setelahnya?
3. Haruskah direktur ISD yang baru mengajak personel-personelnya untuk memberikan masukan terhadap restrukturisasi organisasi? Dapatkah hal ini dikatakan sebagai teknik untuk meratakan permainan kekuasaan?
4. Haruskah direktur ISD yang baru menyelenggarakan seminar baik di dalam ataupun di luar untuk melatih personel-personel agar dapat beradaptasi dengan struktur organisasi yang baru?
.jpg)
